1、战略文化
战略是公司可持续发展的制度保证。
我们推崇稳健、协调与适度的发展战略，注重企业整体实力和以知识及技能为基础的核心竞争能力的加强，注重企业各基本要素的均衡发展。我们在市场准入的基础上制定切实可行的生产战略、技术战略、人才战略、资本战略及营销战略。我们始终坚定不移地保持企业独有的特色，作为战略奋斗目标。
我们不一定要“大”，但一定要“强”。我们不单纯追求规模的增长、数量的增多，更着重对企业质量的追求，即资产质量、人才储备、管理水平、组织严密性、产品结构及适应能力、创新能力。我们用良好的监督机制及考核机制来保证战略实施的可行性、持续性，用适度的人才分配、资源分配策略使局部服从整体、短期服从长期得以实现。
我们以社会需求作为企业发展方向，以追求卓越作为企业发展动力，以自主创新形成企业核心竞争力，以人为本塑造和谐企业文化，经过多年努力，形成了横跨环保、能源、房地产、资源循环利用等多个领域的多元化产业结构。我们已实现第一个目标：成为安徽省知名的大型企业集团；我们要在不远的将来，凭借自身的经济实力，使国祯成为大型跨国公司，拥有一整套国际资源网络与资本流通渠道，拥有自己的跨国技术专家队伍、管理队伍与国际领先的技术成果体系。
我们坚持以科研促产业，以产业促科研，以科技开发为基础，科、工、贸一体化的运行机制。市场需求是我们产品研发的主要方向。公司广泛建立与高等院校、科研院所的联系，推动产学研联合的深入开展，加速科研成果转化。
我们在十年规划的基础上确定企业的五年发展战略和年度工作计划。各分（子）公司都须围绕企业战略规划进行工作计划与组织目标的分解，短期利益服从长期利益，局部利益服从整体利益，分项目标服从整体目标。在动态竞争条件下，客观环境、市场结构和行业竞争结构可以通过企业的战略行为来改变。通过自己的战略和策略行为，改变行业竞争的关键制胜因素，提高行业动态竞争的水平和劳动生产率。
2、管理文化
（1）组织机构
经营战略决定组织结构。我们始终是一个整体，没有市场营销人员的拼搏，我们的产品就无法最终实现价值；没有公司管理人员的正确决策，我们就会白白浪费辛苦累积的企业资本；没有行政人员细致的后勤服务，我们将为工作与生活的细节而疲于奔命。因此，管理者与员工、员工与员工之间的相互信任，有助于具有活力的企业更加专注于长远的发展。
我们认为，公平与效率对组织来说非常重要。我们实行有效集权与充分授权有机结合的管理，管理的目的是使所有资源得到有效配置，使企业资本增值。集团总部是决策中心、服务中心，各分（子）公司是成本中心、利润中心，因此集团与各分（子）公司的组织结构应有很大的不同。集团总部的主要职能是完善资源配置系统，有效地放权于各分（子）公司，集团仅对人事、法律、财务、文化、研发和信息等职能进行高度集中控制。集团与各成员企业之间应以资本为纽带，明确各自责权利。
岗位设置遵循管理需要原则。管理者的基本职责是依据组织目标，积极主动地开展工作，使公司富有活力，工作富有激情，员工富有成就感。管理者履行这三项基本职责的程度决定他的权威与合法性被下属认同的程度。
（2）制度建设
公司实行完善的法人治理结构，并以市场为导向、以资本为纽带、以品牌为龙头、以骨干企业为依托，推行：“3+2”管理模式、职能化基础上的委员会运作制度、集团公司战略管理（集权）与各分（子）公司经营管理（分权）相结合的管理体制。其中“3+2”管理模式又称三个系统二个体系，即：以人力资源开发为中心的统一的人力资源管理系统，以资本运营为中心的统一的财务管理系统，以保障和监督为中心的统一的审计监督管理系统和以计划指标考核为中心的统一的计划管理体系、以树立良好企业社会形象为中心的统一的形象策划体系。
公司的制度体系是集体智慧的结晶，是每一位员工的行为准则，是实施有效管理的基础。我们须全方位遵守、量化公司的管理制度，以管理需要为原则进行制度创新与修正。制度的建设遵循管理效率、经济效益及示范效应的原则。
我们认为，有配套的贯彻和考核体系是制度建设的根本所在。
（3）人力资源管理及人才开发
人是知识的重要载体，人力资源管理是知识管理的重要组成部分。我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。
公司以人为本。我们认为职位有高低，人格无贵贱。岗位之间仅存在分工的不同，每个人都在为公司服务。我们认为，每个人的收入取决于自己的努力，来源于自己的体力与脑力资本。
公司施行工资与绩效挂钩的分配制度，建立职工工资库，依实际业绩来决定发放的工资总额。
灵活的用人机制及激励机制与约束机制相结合是国祯实现长期发展规划目标的机制保证。公司实施开放性人力资源管理，能者上、庸者下、劣者汰，用人不疑、疑人不用。对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进做出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。我们实行效率优先、兼顾公平的原则，我们鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争，并为员工的发展提供公平的机会与条件。每位员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
提高员工整体素质是国祯实现长期发展规划目标的行为保证。如何发展和配置人才是人力开发的关键，若给予他们必要的培训和引导，他们便完全可以成为合乎企业需要的“人才”。每位员工都须深入领会公司目标对自己的要求，都须对公司的经营状况有所了解，提高协作水平与技巧。
国祯集团实行管理委员会制，各分（子）公司制订的行为规范和规章制度，需报集团各管理委员会审核和批准。
（4）信息管理
信息真实是正确决策的首要保证，信息及时是管理高效的基础。我们实行高度民主的信息交流与投诉系统，并用强大的内部网络技术作支持。管理信息系统是公司经营运作和管理控制的支持平台和工具，旨在提高流程运作和职能控制的效率，增强企业竞争能力，开发和利用信息资源，并有效支持管理决策。
我们必须保证拥有先于同行业的信息渠道、高于同行业的管理水平、强于竞争对手的学习能力和资源配置的水平，我们要保持公司达到或高于行业增长速度。
3、企业家文化
培养职业企业家群体是国祯实现长期发展规划目标的组织保证。公司创始人李炜先生的夙愿，就是要把国祯集团塑造成一个培养企业家的摇篮，为社会培养真正的企业家，积累更多的企业家资源。
我们以培养企业家为己任，以提高企业家的整体综合素质为着眼点。大力提倡各分（子）公司的独立作战能力。各独立法人的企业，是企业家运筹帷幄的试验空间，这个企业的经营业绩及整体治理水平是确立企业家水准的最好标准。我们用充分的信任保证授权的持续性与真实性，但授权之前我们会花很多精力来选择人才。我们认为中层干部在各部门负责人岗位之间的有序轮动，能为企业创造最大的财富——一流的综合性企业家人才。
4、员工忠诚度文化
员工忠诚度对企业的发展相当于大厦和基石的关系，再好的企业如果员工忠诚度出了问题，其对公司发展“一票否决”的反作用就可能发生。
（1）员工忠诚度的认同和感知
对员工忠诚度的认同和感知，始于招聘录用阶段。我们应首先建立国祯人才资质模型，确立所有“国祯人”都应该具有的基本条件和素质，包括职业操守、客户意识、团结合作精神、学习力、执行力、创新精神等标准；然后是为更高级别的管理人员建立岗位模型，明确各岗位的具体标准。包括战略思维、市场敏锐度、关系协调能力、有效决策能力、组织执行能力、忠诚尊重品质、教练指导意识等标准。另外，还应建立人才测评办法，用于测评各类具体人才满足标准的程度，并据此编写测评报告，为员工录用、升迁提供依据，建立起一支生机勃勃、奋发有为的人才队伍。
（2）员工忠诚度的把握及提升
员工忠诚度的把握和提升需要公司与员工双方感情和行动的不断付出。员工个人对公司应有一种荣辱与共的价值观念，应不折不扣地履行岗位职责，关心企业的成长，调整自我以适应企业变化，对影响企业发展的不利因素进行制止或采取对策，提升自我能力以适应企业需要，企业处于危机时应与之共度难关。公司应通过福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面满足员工要求，还须对公司的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能和有无更大的发展这些方面的重要因素进行逐步完善，为培育员工忠诚度构建出一个良好的氛围。
（3）员工忠诚度的风险防范
及早的树立员工忠诚度防范意识是避免企业遭受损失的有效保证，对员工的忠诚度风险防范包括：应聘时期应尽可能地了解员工忠诚度的历史纪录情况，如实表述企业对员工的要求和所提供的条件；工作时期应通过相关的考核和有意识的考验，对员工适应企业的状况进行了解备案；动荡时期应及时沟通协调，了解员工的心态变化情况，对员工忠诚度的表现前后差异从细微之处进行掌控，及时解决可能诱发忠诚度风险的具体问题；对已基本确认的员工忠诚度变化而无法挽回的，应有壮士断腕的决心，不可瞻前顾后、患得患失，及时采取对应措施，化风险于发生之前。
5、控制文化
各单位在集团的领导下，以人力资源管理、财务管理、审计监察管理这三大系统为纽带，实施集团公司的控制原则；以计划的制订与考核和企业文化形象建设两个体系为标准，形成企业的整体优势。
公司实行管理控制要本着目标确定原则、效率优先原则及有所重点原则。管理控制必须分层实施，越级和越权控制将破坏管理控制赖以建立的责任基础。对各分（子）公司实行目标责任制的考绩控制；对作业部门实行计量责任制的定额控制；对职能和行政管理部门实行任务责任制的考事控制。
公司财务控制的宗旨是活而不乱、控而不死。信誉是企业之本，我们依靠企业良好的信誉来进行有序的财务融资活动，我们认为通过灵活的财务手段可以达到存量资产盘活、流动资本增值的目的。
公司内部审计是对公司各部门和分（子）公司经营活动的真实性、合法性、效益性及各种内部控制制度的科学性和有效性进行审查、核实和评价的一种监控活动。
公司执行不折不扣的质量控制体系，以质量为生命，以质量责任为首要指标，在保证质量稳定的前提下执行有效的成本控制。我们认为质量形成于产品实现的整过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。所以，必须实施全流程的、全员参与的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。我们通过推行ISO9000，通过国际认证复审，建立健全公司的质量管理体系和质量保证体系，使我们的质量管理和质量保证体系与国际接轨。我们在不断领先、超越行业标准的同时，争取产品品质达到国际水准，为公司拓展国际市场奠定基础。
6、营销文化
组织行为要服务于市场营销，我们树立“大营销”的概念，针对不同的产品性质采取不同的营销策略。我们必须清楚我们的每一种主导产品的市场份额有多大，应该多大，我们的产品优势在哪里，我们应该树立什么样的品牌形象，我们的客户在哪里，还有什么地方让他们不满意。
我们必须清楚如何建立一个有效的制衡机制及形成一种对营销人才持久凝聚力的利益驱动机制；如何协调作为客体的网络系统和作为主体的人力资源系统之间的相对运动和相对稳定关系，如何处理企业自身营销网络和社会商业网络的彼此消长依存关系，如何制定和控制产品市场价格的相对稳定，防止跨区域销售，如何保证网络顾客服务战略的全方位落实和运行，如何保证市场信息的采集反馈和公共资源的共享；如何提高网络的销售畅通能力和多元产品的营销水平。
新市场开发的战略与策略相结合是市场营销的关键。我们重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养营销战略管理人才与国际营销人才，建立一个自己的营销网络，是企业掌握市场主动权、提升企业品牌、提高产品市场占有率、传播企业文化、培养和招集企业人才、创造企业外延投资机会的重要手段和财富。
我们崇尚团队与集体，任何人都无法超越团队而单独存在，也无法替代团队的影响力。市场变化的随机性、市场布局的分散性与多层性、市场竞争的残酷性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须及时得到强大的综合支援和便捷的服务，要求营销队伍有强大的凝聚力与政令畅通的军队性质，要求我们必须能够迅速调度和组织大量的资源抢占市场先机和形成局部优势，要求我们能宽容营销人员敢闯敢拼、风风火火的性格。我们要以共同的事业、责任、荣誉与成功来激励和驱动。
永不满足、追求卓越是我们服务的宗旨，用户满意度是检验和衡量产品使用价值和服务水平高低的基本尺度，产品质量的稳定、价格的稳定是我们争取市场的必要手段。
